L’agilité : une organisation capable de bouger quand le terrain bouge

On parle beaucoup d’agilité dans les organisations. Mais, sur le terrain, je pense que l’agilité se reconnaît moins dans les discours que dans une situation très simple : que se passe-t-il lorsqu’un problème apparaît et qu’il faut agir immédiatement ? C’est souvent à ce moment-là que l’on découvre le véritable fonctionnement d’une organisation.

Lorsqu’un incident survient dans une usine, lorsqu’un client change sa demande, lorsqu’un fournisseur ne livre pas ou lorsqu’une ligne de production s’arrête, personne ne demande si l’organisation est « agile ». La seule question qui compte est : qui décide, qui agit et à quelle vitesse ? J’ai souvent constaté que le problème n’était pas l’absence de compétence.

Les personnes sur le terrain savent généralement ce qu’il faudrait faire. Le problème est ailleurs : elles ne savent pas toujours si elles ont le droit de décider. Une organisation peut avoir des procédures et des circuits de validation à tous les niveaux hiérarchiques, tout en restant incapable de répondre rapidement à une situation nouvelle. À force de vouloir sécuriser chaque décision, on finit parfois par empêcher l’organisation de décider.

Pour moi, l’agilité commence donc par une remise en question très concrète : avons-nous placé la décision au bon endroit ? Le collaborateur qui est face au problème possède souvent une information que personne d’autre ne possède. Le manager de proximité connaît les contraintes réelles de l’exploitation. Le responsable commercial entend directement le client. L’équipe maintenance voit immédiatement les conséquences d’une panne. Pourtant, dans certaines organisations, tous doivent attendre une validation d’un niveau supérieur.

L’agilité consiste précisément à rapprocher la décision de celui qui détient l’information, avec un cadre clair et des responsabilités assumées.

Mais cela suppose de faire évoluer le rôle du manager. Le bon manager n’est plus nécessairement celui qui a réponse à tout. C’est celui qui crée les conditions pour que son équipe puisse trouver rapidement la bonne réponse. Il donne un cap, fixe les limites, arbitre lorsque cela est nécessaire et accepte que toutes les décisions ne remontent pas jusqu’à lui.

Il faut également accepter une réalité : on ne peut pas tout prévoir. Dans un environnement qui change rapidement, vouloir construire des solutions parfaites avant d’agir peut devenir une source de lenteur. Il est parfois plus efficace de tester une solution, d’observer le résultat et de corriger rapidement que de passer des semaines à chercher la solution idéale. L’agilité, c’est donc aussi accepter de se tromper rapidement, à condition d’apprendre rapidement.

Le DRH a un rôle important dans cette transformation. Il doit regarder l’organisation au-delà des organigrammes et des fiches de poste. Il doit chercher les endroits où ça « frotte » : une décision qui prend trop de temps, une responsabilité qui n’est pas claire, un service qui travaille en silo, un manager qui centralise tout ou une procédure qui n’apporte plus de valeur. Son rôle n’est pas de mettre davantage de règles pour accompagner l’agilité. C’est parfois, au contraire, d’aider l’organisation à enlever ce qui l’empêche d’avancer.

Au fond, une organisation agile n’est pas une organisation qui change tout le temps. C’est une organisation qui sait changer lorsque cela devient nécessaire, sans perdre son cap.

Par Mouad Bensouda, DRH — Industrie agroalimentaire (plus de 8 000 collaborateurs)