Le sujet est d’actualité et il serait illusoire de ne point en reparler, encore moins de n’en déduire des solutions de continuité des activités du point de vue du Responsable du Capital Humain que nous sommes. La crise sanitaire du COVID-19 qui paralyse le monde depuis plusieurs mois déjà est l’illustration parfaite, de l’assertion « The show must go on ». Par contre, il est bon de noter que toute crise a un début et une fin même si ces vitalités ne sont pas décidées, mais plutôt subies. Pour exemple, malgré le confinement actuel, l’être humain se doit de continuer de travailler, de s’alimenter, de se mouvoir, de se soigner, de s’instruire et même de se divertir. Dès lors, nous allons développer, certes des esquisses de continuité des activités en temps de crise, mais aussi nous instruire de leur vitalité en temps normal.
La gestion organisationnelle d’une crise suppose la mise en œuvre d’un Plan de Continuité des Activités (PCA). Le PCA peut être défini comme un ensemble de solutions de secours répondant, de manière appropriée, à un ou plusieurs scénarios de crises opérationnelles. Sa mise en œuvre nécessite un surcroît de ressources, en budget, en temps, en stress et en compétences. Une capacité organisationnelle à s’adapter et à innover. Le PCA consistera aussi bien en la documentation sur les modalités d’usage des solutions de secours que le dispositif de gestion de crise opérationnelle en soit.
Les crises ne sont pas propres qu’aux organisations.
D’un point de vue organisationnel, il peut s’agir des situations d’indisponibilité des Ressources Humaines du fait d’une grève, d’une épidémie/pandémie, d’une indisponibilité de réseaux électriques et/ou de communications, d’une défaillance du système d’information logique et/ou physique, d’une indisponibilité des sites de travail, d’une défaillance d’un prestataire de services et/ou fournisseur, etc. … ;
D’un point de vue individuel, les crises toucheront l’un ou l'autre aspect de la vie courante des ménages (éducation, moyens de transport, divertissement…).
L’objectif étant de mettre sur pieds une politique générale dynamique de prévention de ces risques, d’anticiper et d’être en mesure de maîtriser quand ils surviennent, les risques opérationnels de grande envergure et de les analyser, d’en réduire les impacts potentiels d’une interruption d’activité.
Du point de vue du Gestionnaire du Capital Humain, un plan de continuité efficace doit pouvoir couvrir tous les scénarios possibles et imaginables. Etablir un adressage pertinent des différentes causes d’indisponibilité nécessitant la mise en œuvre d’un plan de continuité des activités. En ce qu’il est au centre du management des hommes de l’entreprise, le gestionnaire des Ressources Humaines, de concert avec les différents autres membres du comité de direction, a la responsabilité du pilotage, de la gouvernance et de la mise en œuvre par les équipes, du dispositif de continuité des activités, tel que défini. Les facteurs clés de réussite sont schématisés en un cycle dynamique des paramètres que sont: l’analyse des risques et des impacts des différents scénarios possibles, l’existence d’une documentation et d’une stratégie de gestion de crise et l’incitation des équipes à les consulter facilement, la réalisation, à périodicité régulière et inopinée, de test d’entraînement ou de simulation de crise et de sensibilisations du personnel au PCA et surtout l’implication du top management et l’adhésion de TOUT le personnel.
Pendant la crise, pensons également à la reprise. La gestion de la reprise nécessite une évaluation préalable de la gestion de crise. Où avons-nous fauté ? Qu’avons-nous réussi ? Les réponses à ces questions constitueront une somme de connaissances organisationnelles indispensables pour l’actualisation et la contextualisation des plans de continuité des activités.
Nous réitérons que ces solutions sont tout aussi bien transposables dans les situations courantes des ménages. Quand survient la crise, ce qui pouvait paraître être une catastrophe peut devenir une opportunité à saisir. Après une crise sérieuse, l’organisation et l’être humain ne sont plus les mêmes. Ils gagnent généralement en expérience et en résilience. Et nous définirons comment lors d’un prochain article.
Par Marlyse Engoulou
Chef de département pilotage et développement du Capital Humain, BGFIBank Cameroun
