Quel management pour le monde d’après?

Par Roland André, Directeur Général Adjoint, DOCAPOSTE (filiale du Groupe La Poste)


On parle beaucoup du télétravail en ce moment. Cette période a en effet démontré que l’autonomie des équipes, dont beaucoup de managers et patrons doutaient, était possible Elle a aussi vu s’exercer naturellement une solidarité qui a fait que chacun était plus attentif à l’autre. Mais le vrai sujet aujourd’hui, c’est comment transformer l’organisation du travail pour qu’elle génère structurellement de l’autonomie et de la solidarité afin d’améliorer l’efficacité de l’entreprise.


L’autonomie ne signifie pas l’indépendance. Chaque acteur doit pouvoir prendre les décisions rapidement dans son domaine. Pour que ces décisions locales n’entraînent pas un dysfonctionnement général, le cadre doit être clair et partagé. Si on fait un parallèle avec le football, le cadre c’est la définition du terrain de jeu avec ses règles. Ce cadre est défini et ensuite c’est aux joueurs de prendre les décisions de jeu sur le terrain.


La solidarité invite chaque acteur à aider son collègue quand il a un problème et non à l’enfoncer ou au mieux le laisser couler. Pour que cette solidarité perdure hors contexte de crise, il faut que le sens soit partagé et que les objectifs donnés soient en accord avec l’intérêt général.


Les organisations hiérarchiques, processées et rigides, souvent en place mettent à mal l’autonomie et la solidarité. Elles ont substitué le contrôle à la confiance. Et dans ce monde qui va vite, où les clients sont de plus en plus intégrés aux process, l’enjeu de la différenciation client par l’expérience est déterminant. Il est certain que les organisations qui n’évolueront pas ne vont pas survivre.


La taille de l’organisation est un élément déterminant dans la mise en place des nouvelles organisations avec de l’autonomie et de la solidarité. C’est plus facile à mettre en œuvre lorsqu’on peut se dire « bonjour » et que les acteurs se connaissent bien. Par expérience, je dirais que c’est le cas pour toutes les organisations de moins de 30 personnes. On parle d’esprit start-up, mais ce n’est souvent lié qu’à la taille et au partage du sens commun, ce qui rend les acteurs autonomes et solidaires. Pour les plus grandes organisations, c’est bien sûr plus difficile.


J’ai eu la chance d’expérimenter une démarche d’organisation autonome et solidaire chez Maileva (120 personnes) avec l’accompagnement d'un cabinet de conseil (Corinne Patarin) et avec mon codir (Camille Petot et Muriel Politano). Je ne détaillerais pas ici tout ce que nous avons fait mais seulement dans les grandes lignes :

  • Poser une stratégie et une vision inspirante porteuse de sens.

  • Faire le lien entre la stratégie et les opérations quotidiennes.

  • Traduire les modes de fonctionnement attendus en des modes observables et mesurables – MOAR : mobile ouvert agile et responsable.

  • Créer un noyau de volontaires de « change leader ».

  • Adopter une démarche pragmatique avec des retours d’expérience réguliers pour apprendre ensemble et s’améliorer.

  • Accompagner la transformation de l’encadrement intermédiaire.


Et surtout travailler les modes de fonctionnement du Codir pour sortir de l’incantation et passer à l’incarnation. Les premiers résultats ont été visibles au bout de 18 mois et, aujourd’hui, 4 ans plus tard la société se développe fortement et le Codir est composé, en majorité, de personnes ayant eu une promotion.


En conclusion, je dirais que faire évoluer l’organisation implique que la direction porte la volonté d’aller vers ce type de fonctionnement, même si cela peut la mettre en danger. De même, l’encadrement intermédiaire se doit d’investir de nouvelles compétences au risque de perdre légitimité et pouvoir. Ce n’est pas parce qu’on a le titre de « chef » qu’on est reconnu, mais en démontrant sa capacité de leader, de coach et de pilote. Ce que j’ai appris en tant que dirigeant est : ce n’est jamais fini et il faut toujours se remettre en cause.

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