Pourquoi éviter la précipitation dans le déploiement des structures agiles et des digital factories?

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A travers nos travaux de recherche et d’analyse des tendances clés auprès d’une centaine d’entreprises, nous avons noté plusieurs initiatives dans le sens de la mise en place des méthodologies « agiles » ou/et des structures type « digital factory». Les entreprises n’ont pas le même état d’avancement par rapport à ces initiatives. Nous avons, en effet, identifié 3 catégories d’acteurs :


  • Des acteurs qui disposent de structures « digital factory » opérationnelles avec, dans leur actif, un ou plusieurs parcours clients développés par ces structures en mode agile.

  • Des acteurs qui sont convaincus de l’utilité des approches « Digital Factory », et qui sont en phase de déploiement de ces dernières.

  • Des acteurs qui ne sont pas convaincus de l’utilité des « structures agile et/ou digital factories », et qui ont préféré ne pas initier ce type d’approches comme la gestion actuelle de leurs projets leur apporte la valeur ajoutée souhaitée.


Pour les deux premières catégories, l’intention est d’encourager une nouvelle approche « innovante » qui consiste à identifier des pratiques, des postures et des solutions à mettre en œuvre de manière agile et fluide pour faire aboutir les chantiers/projets de transformation. Il est à noter que cette orientation ne devrait pas signifier, en aucun cas, une sous-évaluation des démarches de gestion de projet en « waterfall ». Il s’agit plus de tirer le mieux des deux approches. Le défi auquel font face les structures avancées en matière de mise en place des entités agiles et des digital factories est l’intégration avec les structures gérant les systèmes existants (ou assurer des passerelles avec ces derniers).


Au-delà des considérations techniques, il y a un réel besoin d’appréciation des résistances liées à la collaboration entre les entités responsables de la gestion de l’existant (ou de l’exploitation/RUN), et les entités qui créent des solutions à connotation digitale. Certaines entreprises, et après que l’effet « disruptif » a été installé à travers les digital factories, de réels efforts de conduite de changement ont été adoptés pour assurer la convergence interne entre les équipes et les départements.


Ce qu’il faut éviter dans la mise en place des structures agiles/digital factories est de les initier, non suite à une réflexion bien murie, mais parce qu’il s’agit d’une démarche « tendance » qui est adoptée par plusieurs acteurs concurrents. Ces structures devraient être cohérentes et articulées autour des spécificités de l’organisation: la vision, le positionnement, les postures managériales, la culture, et les aptitudes des collaborateurs. Les démarches agiles ne sont pas des remèdes à tous les maux organisationnels, elles peuvent être des fausses bonnes idées si le contexte organisationnel ne s’y apprête pas.


D’ailleurs, nous avons identifié une tendance clé qui caractérise quelques entreprises qui n’optent pas pour des digital factories et/ou des méthodologies agiles (la troisième catégorie de la liste ci-dessus). En effet, certaines réussissent à innover d’une manière pérenne grâce à d’autres facteurs qui n’ont rien à voir avec le déploiement des méthodes agiles : à titre d'exemple, certaines disposent d’une culture organisationnelle bâtie autour de la créativité qui est une devise de tous les collaborateurs. Fortes de leurs cultures riches au niveau innovation, ce type d’acteurs est parvenu à asseoir un écosystème interne qui favorise la créativité. Cette orientation repose essentiellement sur une prise de conscience au plus haut niveau de l’organisation de l’importance de faire confiance aux compétences internes et de l’intérêt de leur donner une marge de manœuvre pour innover et aussi de les responsabiliser : il s’agit aussi d’un leadership pro-innovation et d’une posture « pro-delivery » adoptée par le top management de ces acteurs.

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