Q&R Exclusif de Trusted Magazine avec Hervé Borensztejn, Partner @ Heidrick & Struggles.
Comment pourriez-vous décrire votre parcours professionnel en quelques mots ?
Je conseille des dirigeants, des comités exécutifs et des conseils d’administration pour qu’ils soient les plus performants et bien préparés aux nouveaux enjeux du business, dans le respect de l’intégrité et de l’environnement. J’ai une expertise en matière de leadership et de transformation dans les environnements turbulents. J’ai développé cette expertise grâce à plus de 20 ans dans des groupes renommés et exigeants (Vivendi, Airbus, General Electric), 10 ans de conseil de direction générale et 10 ans (en parallèle) dans la recherche et l’enseignement supérieur.
Comment considérez-vous que les pratiques agiles ont transformé les entreprises durant les deux dernières années ?
La crise sanitaire de 2020 et ses conséquences ont créé des environnements propices à l’accélération de l’usage des pratiques agiles : travail hybride, travail collaboratif, organisations aplaties, développements en mode sprint pour accroître l’impact, usage des plateformes collaboratives et digitales pour travailler de façon communautaire à travers le monde en dépit du « travel ban ». Les pratiques agiles ont fortement contribué à créer le « nouveau normal » et a donné aux organisations des moyens de travailler d’une nouvelle façon. Les pratiques agiles ont finalement permis de développer le « management de proximité digitale ». Ce mode de management a servi à retrouver une vraie efficacité en situation de crise tout en créant un cadre attractif pour les collaborateurs, en dépit d’un contexte anxiogène. Avec le retour à la normale, les nouvelles modalités de travail qui ont fait leur preuve sont restées en place.
Quels cas de réussite de transformations agiles vous aviez eu l'occasion de noter et qui vous ont tellement marqué?
Tous les exemples d’intégration d’outils collaboratifs (et les exemples de Microsoft Teams ou de Zoom sont remarquables). L’exemple de LEGO est très pertinent également. Les grosses acquisitions récentes telles que Alstom / Bombardier, ou Veolia / Suez sont également des exemples passionnants, dans la mesure où (alors qu’il était attendu des résistances fortes à l’intégration) des méthodes agiles ont permis très rapidement aux entreprises de fonctionner avec des nouvelles organisations. L’Occitane en Provence, en forte croissance organique et non organique, est également un exemple pertinent avec à la fois une raison d’être en phase avec ses clients et des méthodes agiles et adaptatives.
Les pratiques agiles continueront-elles à susciter l'intérêt? Quels challenges voyez-vous dans le contexte du déploiement de ces pratiques ?
L’expression “pratique agile” ou “méthode agile” est devenue très à la mode et est certainement dévoyée ou revendiquée un peu trop souvent par des organisations qui ne sont pas toujours agiles. Je soutiens pour ma part l’idée d’un leadership et d’un état d’esprit agile : Etre agile pour un dirigeant, c’est être en permanence attentif et vigilant vis-à-vis des signaux que nous envoient nos environnements : le « ripple effect » (les cercles qui se forment à la surface de l’eau quand un objet y est tombé) ; la curiosité et la capacité d’apprendre en permanence des événements qui nous affectent ; l’adaptabilité nécessaire aux changements d’environnements ; et enfin la résilience, c’est-à-dire la capacité de rebond face à l’adversité. Nous formons beaucoup nos clients à devenir des leaders (et des équipes dirigeantes) agiles, c’est selon moi la condition de réussite qui différencie le plus les leaders les plus performants.
