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Q&R avec Herve Otschudi Omanga

Q&R Exclusif de Trusted Magazine avec Herve Otschudi Omanga, Directeur général adjoint @ Sesomo Services

Comment pourriez-vous décrire votre cheminement de carrière en quelques mots ?


Ma carrière a été extrêmement enrichissante et stimulante jusqu’ici. En effet, j’ai eu le privilège de non seulement évoluer dans plusieurs secteurs clés de l’économie congolaise mais également d’occuper des postes variés au sein de ces différents secteurs. J’ai débuté ma carrière en trésorerie au sein de Citi RDC avant de rejoindre le plus important groupe minier du monde, comme analyste de marché et économiste. J’y suis resté quelques années avant de retourner à mon premier amour, la banque. J’ai successivement occupé, au sein de filiales de groupes panafricains, les fonctions de Directeur de la Trésorerie, Directeur des Grandes Entreprises, Directeur de la Banque de Particuliers puis finalement Directeur Général Adjoint et Administrateur en charge du développement des affaires. Après 15 ans dans le secteur bancaire congolais, j’ai décidé qu’il était grand temps pour moi de m’offrir un nouveau challenge. Depuis près d’un an, je gère, en tant que Directeur Général Adjoint, la plus ancienne société (71 ans d’existence) spécialisée en ressources humaines de la République Démocratique du Congo (fiscalité, payroll, audit, placement et recrutement)

Cette expérience professionnelle riche et variée m’a permis, au-delà de l’expertise et des compétences techniques acquises de me créer un réseau professionnel et personnel qui s’étend sur quasiment tous les pays de l’Afrique Subsaharienne.



Quelle a été votre expérience la plus difficile et cela a-t-elle changé votre état d'esprit ?


Mon expérience la plus difficile a été de diriger, comme Directeur Général Adjoint en charge du développement des affaires, la filiale d’un groupe bancaire panafricain présent sur le territoire congolais depuis près d’une décennie mais quasiment inconnu du grand public et du milieu des affaires. Une situation qui rassemble tous les inconvénients que l’on trouve généralement dans une institution bancaire s’installant nouvellement dans un pays, à savoir le manque de goodwill, de notoriété, de clients, de réseau, etc, sans pour autant bénéficier des avantages y relatifs. En deux ans, nous avons réussi à plus que tripler le niveau de dépôts, doubler le portefeuille de crédits et réduire drastiquement le niveau de créances douteuses de la banque, coiffant au passage deux de nos concurrents directs en termes de taille de bilan. Ceci a été possible grâce aux relations tissées lors de mes expériences bancaires antérieures et en composant une équipe commerciale de qualité.  La loi de Pareto a également été d’une très grande utilité…

Cette expérience n’a pas changé mon état d’esprit, bien au contraire. J’ai toujours été persuadé qu’en ayant une approche systématique des affaires et en mettant en place une équipe composée d’employés de qualité, j’atteindrai mes objectifs. L’opportunité qui m’a été offerte par cette banque m’a permis de me conforter dans cette idée.



Quel est le facteur clé de succès le plus important pour vous en fonction de votre expérience ?


Le travail, la discipline et la rigueur restent une condition sine qua non du succès. Cependant, selon mon expérience, le Quotient Émotionnel (QE) est plus que jamais l’élément déterminant pour réussir en tant que leader. Bien plus que le Quotient Intellectuel, le QE permet de différencier les bons managers des grands leaders, selon moi. C’est ce QE, plus que tout autre facteur, qui vous permet de motiver vos équipes à faire de leur mieux, de créer un climat émotionnel favorable à l’innovation, à la performance, à une bonne gestion de la relation clients, etc. Un manque de QE peut être un frein au développement de votre entreprise mais aussi un frein à votre propre développement professionnel (et personnel). En effet, nombre de carrières ont été brisées parce que des « leaders », bien que très compétents, ne savaient pas gérer leurs émotions et par conséquent réguler leurs actions et leurs relations avec les différents « stakeholders ». Comme l’a rappelé Daniel Goleman dans son livre intitulé l’intelligence émotionnelle au travail, : « Si le manager échoue dans la tâche première de conduire les émotions dans la bonne direction, les résultats escomptés- ou potentiels- ne seront pas au rendez-vous »

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