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Q&R avec Jean-Hugues Congia

Dernière mise à jour : 24 juil. 2023

Q&R Exclusif de Trusted Magazine avec Jean-Hugues Congia, Facilitateur de l'agilité @ARCILEO


Comment pourriez-vous décrire votre parcours professionnel en quelques mots ?

J’ai une formation d’ingénieur. J’ai passé dix-huit années en société de services sur des missions d’architecture de systèmes d’information, de développement, principalement en JAVA, et de conduite de projet. J’ai ensuite intégré pendant quatre années un grand assureur, pour refondre les différentes chaînes éditiques en une seule, architecturer un back-office vie individuelle commun aux différentes marques du groupe, et développer la chaîne d’archivage probant. En 2008, j’ai créé ma première entreprise d’accompagnement sur des sujets d’agilité, et je reste au contact proche de ce sujet depuis 2001. J’ai repris mes études en 2015, d’abords avec l’Appreciative Inquiry, puis avec l’Approche Neurocognitive et Comportementale et la Bio-systémique de Jacques Fradin, et depuis je mène différentes recherches indépendantes sur le lien entre agilité et état d’esprit.

Comment considérez-vous que les pratiques agiles aient transformé les entreprises durant les deux dernières années ?

Je pense que la plupart des pratiques agiles transforment, en fait, assez peu. Elles se concentrent sur des aspects méthodologiques, technologiques ou opérationnels, alors qu’il y a tellement à faire au niveau de la culture, du support de l’organisation, et de l’état d’esprit. Ces dimensions sont encore méconnues, alors qu’elles ont un fort potentiel. La transformation est un mécanisme profond et bien plus complexe que le changement. Elle nécessite des émergences dans le système nerveux central de l’entreprise : son cerveau (le top-management) et sa colonne vertébrale (le management intermédiaire). L’avenir de l’agilité est à mon avis une question d’état d’esprit plus que de pratiques ou de méthodes.

Quels cas de réussite de transformations agiles vous aviez eu l'occasion de noter et qui vous ont tellement marqué ?

Les petites entreprises qui deviennent agiles très rapidement. Le symptôme est, le plus souvent, que les acteurs opérationnels sont investis dans leur entreprise, mais s’exténuent à la tâche. Un questionnement ouvrant du directeur de la structure fait émerger rapidement que faire toujours plus de la même chose n’est plus une option. Mieux vaut développer la capacité d’adaptation et accepter le fait que, souvent, la maîtrise ne vient pas du contrôle, mais de l’acceptation. La modélisation de la réalité des flux de travail, c’est-à-dire des chaînes de valeurs, légitime rapidement des façon différentes de faire, de penser et d’être, sans réformer ce qui existe maintenant.

Les pratiques agiles continueront-elles à susciter l'intérêt ? Quels défis voyez-vous dans le contexte du déploiement de ces pratiques ?

Tout dépend de la nature de ces pratiques. Le monde de l’agilité est riche en méthodes et approches pour définir les d’exigences et les besoins à satisfaire, afin de mettre en mouvement les équipes de développement. C’est une énergie de spécification en flux continu. Le domaine du Product Ownership. Nous disposons également de précieuses pratiques d’ingénierie pour délivrer des produits exploitables de façon incrémentales. C’est l’énergie de transformation de l’Equipe de développement. Et il y a une énergie dont bien des aspects restent à découvrir : la cohésion des êtres humains qui coopèrent pour s’améliorer en continu, répondre au besoin toujours plus pressant d’adaptation, gagner en autonomie et en efficience, capitaliser les connaissances, etc… La facilitation d’équipe, ou l’art du ScrumMaster.

Cette troisième énergie fait l’objet d’une exploration soutenue depuis quelques temps, et c’est, à mon avis, ce qui va éclipser l’engouement purement méthodologique. De plus en plus de personnes et d’entreprises s’intéressent à la facilitation et au leadership.

Indépendamment des sujets conjoncturels, le défi principal que je vois est d’arriver à conjuguer des connaissances qui se fréquentent peu, comme les sciences de l’ingénieur et les neurosciences. Le second défi est que nous devrions arriver à nous détacher de l’information du moment pour nous focaliser sur des apprentissages durables.

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