Q&R Exclusif de Trusted Magazine avec Nicolas Olivencia , Directeur Conseil Agilité - Coach Agile & Coach Professionnel at CGI
Pourriez-vous vous présenter et décrire rapidement votre parcours ?
Bonjour, je m’appelle Nicolas Olivencia et je suis Directeur Conseil chez CGI Business Consulting. J’ai débuté dans un rôle de développeur IT, puis j’ai eu la chance d’évoluer vers des postes de management (chef de projet et directeur de projet) avant de poursuivre ma carrière dans le Consulting. Ainsi, je suis aujourd’hui Directeur Conseil sur l’Agilité, et j’exerce auprès de nos clients le métier de Coach Agile et Coach Professionnel. Ma mission principale est d’accompagner les entreprises publiques ou privées dans la transformation de leurs modes de travail vers plus d’agilité afin de répondre aux enjeux concurrentiels et humains d’aujourd’hui. Pour cela j’ai la responsabilité de faire vivre notre offre « Business Agility » autour de la stratégie de transformation, des modèles opérationnels et de l’accompagnement humain des talents des organisations. Un autre de mes enjeux est de favoriser le développement des compétences agiles de nos consultants et nos savoir-faire autour de communautés locales, nationales voire internationales que mon équipe et moi animons avec beaucoup d’énergie.
Nous avons également à cœur de partager nos convictions et nos expériences en participant activement à des salons publics ou en organisant des événements privés pour nos clients afin de favoriser les échanges entre eux autour de leurs difficultés et leurs réussites. Comment considérez-vous que les pratiques agiles ont transformé les entreprises durant les deux dernières années ?
Les entreprises qui se sont lancées dans ce type de transformation ont eu des résultats très variés. Les pratiques agiles, si elles ont une utilité intrinsèque, ne permettent d’apporter de véritable bénéfices que lorsque l’organisation souhaite transformer véritablement son approche de bout en bout et non pas seulement le développement IT. En effet, les pratiques agiles se doivent d’être au service de principes fondamentaux au cœur d’une nouvelle approche portée par l’expérience utilisateur, l’apprentissage rapide, et la mise en place d’un environnement propice pour les parties prenantes impliquées. Cela implique ainsi toutes les strates de l’entreprise, le management, les métiers, l’IT, les opérations, la sécurité, etc.
Les entreprises que nous avons accompagnées et qui ont su promouvoir ce type de transformation ont toutes vu des bénéfices tangibles, que ce soit en termes d’efficience opérationnelle (réduction du temps de mise sur le marché, augmentation de la fréquence de déploiement, réduction du nombre de défauts…), en termes de satisfaction utilisateurs, ou encore en termes de plaisir au travail et de rétention des collaborateurs. Quels cas de réussite de transformations agiles avez-vous eu l'occasion de vivre et qui vous ont marqué particulièrement ?
Il y en a eu plusieurs, mais l’histoire de Cécile m’a particulièrement marqué. Cécile, responsable de produit, participait à un projet IT d’envergure qui avait des années de retard. Elle me partageait les difficultés de l’organisation le visage grave. Ils peinaient à livrer des versions applicatives fiables une fois par an, des centaines de pages de spécifications écrites deux ans plus tôt ne seraient certainement jamais développées. La plupart personnes impliquées étaient découragées…
Après un an de transformation, de mise en place de nouvelles pratiques, d’alignement entre les différentes strates de l’organisation, et surtout après la génération de nouvelles connexions et de rencontres humaines, le programme était capable de livrer une version opérationnelle tous les 3 mois, et chacun pouvait comprendre concrètement à quoi il avait contribué. Peu avant mon départ le visage de Cécile et de ses collègues s’était éclairci. Ils m’ont confié le plaisir qu’ils avaient retrouvé à travailler ensemble, et qu’ils ne voulaient changer ces nouvelles habitudes, cette nouvelle culture, pour rien au monde. J’ai été particulièrement touché par cette aventure, et mes aspirations à rendre les personnes plus heureuses dans leur travail ont parfaitement été comblées. Les pratiques agiles continueront elles à susciter l’intérêt ? Quels challenges voyez-vous dans le contexte du déploiement de ces pratiques ?
En 2023 l’Agilité n’est plus une option pour les entreprises. La concurrence est très forte quel que soit le secteur. La capacité à innover et à répondre rapidement au changement sont des facteurs clés de succès. Les pratiques agiles, qui en sont un excellent levier devraient continuer à susciter l’intérêt dans les années à venir.
D’après mon expérience, les principaux challenges à relever sont autour de la stratégie d’entreprise :
Si l’objectif principal pour l’entreprise est simplement de mettre en place des pratiques agiles, il y a de très forte probabilités que rien ne change et qu’aucun résultat palpable n’en émerge. L’Agilité doit être considérée comme un moyen pour atteindre des objectifs plus importants pour l’organisation.
L’implication du top management est donc primordial afin d’impulser une dynamique de changement de posture et d’état d’esprit dans toute l’entreprise au service d’une mission partagée. D’après nos clients, il s’agit du plus grand défi à relever. Beaucoup ne parviennent à ancrer de nouvelles habitudes suffisamment profondément pour combattre l’homéostasie organisationnelle tendant à faire revenir l’entreprise dans son état d’origine, annihilant ainsi l’apparition de toute nouvelle culture.
Quels sont d’après vous les éléments prépondérants qui permettent à une transformation agile de réussir ou d’échouer ?
D’après mon parcours et mes expériences, un prérequis au succès d’une telle transformation, serait celui de la confiance. Il se cache derrière plusieurs concepts autour des relations humaines, de la sureté psychologique, de l’autorisation à expérimenter, de la résolution de conflits ou encore de la transparence... Un environnement radicalement opposé serait celui où la politique et les promotions internes primeraient sur la réussite de l’entreprise. Apparaitraient alors des jeux de pouvoir, des agendas cachés, et l’impossibilité d’infuser au sein de l’organisation une quelconque confiance. On ne peut décréter ou proclamer ce type de valeur dans une entreprise. Mais on peut agir très concrètement en tant que leader pour incarner et promouvoir cet état d’esprit.
Cela demande un alignement fort sur la raison d’être de la structure, la vision, sur la clarté des objectifs visés, afin que chacun ait compris et soit engagé dans sa façon de contribuer à ces enjeux.
Lorsque qu’un leader a la conviction que l’ensemble de l’organisation est aligné et engagé sur la même mission, alors la décentralisation de la prise de décision devient plus évidente, et la culture de la confiance émerge naturellement.
